Примерно в £1,5 млн ($1,8млн). Весной сеть насчитывала восемь ресторанов, Зельман собирался открыть еще 12 в течение двух лет. В интервью РБК Зельман , что компания уже продала франшизу на Ближний Восток и в Скандинавию.
«Он уехал жить в Лондон»
Михаил Зельман уехал из России в 2013 году. В том же году он продал свою долю в ресторанном холдинге Food Service Capital («Арпиком», «Единая сеть питания» и др.), управляющем в России сетями Goodman, «Филимонова и Янкель» и «Колбасофф», структурам партнера — совладельца Уральской горно-металлургической компании Искандера Махмудова. Сумму сделки эксперты оценивали РБК в $120 млн. Свой бизнес в Великобритании, в том числе три ресторана Goodman в Лондоне, Зельман не продал.
Сетями Goodman и Burger & Lobster управляет компания Global Craftsmen Group. Ее акционерами, кроме Зельмана, являются его давние партнеры: бывший совладелец первого холдинга Зельмана «Арпиком» Илья Демичев, запускавший первые рестораны «Арпикома» в Лондоне Георгий Бухов-Вайнштейн, брат ресторатора Роман Зельман, а также бывший главный редактор газеты «Известия» (в 2004-2005 годах) Владимир Бородин, который управляет рестораном Burger & Lobster в Нью-Йорке.
В декабре 2013 года Михаил Зельман говорил в интервью журналу «Афиша», что решение покинуть страну было связано с негативным социальным и бизнес-климатом в России. «Мои ценности — толерантность, глобализация и космополитизм. Но если я эти слова произнесу на совещании в мэрии, то через пару недель выяснится, что я утаил налоги, съел всех кошек и пережарил всех собак в городе», — говорил тогда Зельман.
В интервью РБК в этом году Зельман подчеркнул, что не собирается снова начинать бизнес в России: «В той повестке дня, которая сегодня сформировалась в России, я участвовать не могу ни при каких условиях».
Русские идут
Михаил Зельман — не единственный успешный российский ресторатор, работающий на высококонкурентном британском ресторанном рынке. В 2012 году основатель ресторанного холдинга Novikov Group Аркадий Новиков вместе с партнером Александром Соркиным открыл в Лондоне ресторан Novikov Restaurant & Bar с итальянской и паназиатской кухней. Несмотря на критику в британской прессе при запуске, это один из крупнейших проектов Аркадия Новикова. Выручка одного это ресторана в 2013 году составила £25 млн, говорил Новиков в интервью российскому Forbes. Сейчас у Новикова работает пять ресторанов в Лондоне.
Создатель сети «Циферблат» Иван Митин в конце 2013 года открыл свое антикафе в Лондоне, в начале этого года запустил еще одну точку в Манчестере.
Ресторанная компания Ginza Project открыла ресторан русской кухни «Мари Vanna» в Лондоне в 2012 году. Место оказалось настолько популярным, что в нем отметил свое 30-летие принц Уильям.
В России перспектив для успешного развития ресторанного бизнеса в ближайшем будущем нет, считает владелец холдинга White Rabbit Family (рестораны White Rabbit, Luciano, Zodiac, «Че? Харчо!», «Буфет», «Ватрушка», Red Fox и Selfie) Борис Зарьков. «Меню в валюте в России сейчас выглядит смешно, — говорит он. — Если сравнивать с Лондоном, то там средний чек в ресторанах составляет £100-200, а в России — всего £20. Поднимать цены нельзя, иначе можно потерять потребителя. Ну и где интереснее работать: в России или в Лондоне?» Сам Зарьков планирует отрывать рестораны в Лондоне и Дубае и сейчас активно ищет площадки, поделился планами он.
В Европе и США развивать ресторанный бизнес сейчас выгоднее, чем в России, соглашается исполнительный директор консалтинговой компании Restсon Андрей Петраков: «Там более спокойная, прогнозируемая экономическая обстановка, — поясняет он. — Если создать интересную для потребителя концепцию, это может быть очень прибыльно».
При участии Игоря Терентьева
В новом выпуске проекта «Русские норм!» Елизавета Осетинская беседует с бизнесменом Михаилом Зельманом. Его рестораны Burger & Lobster триумфально покоряют мир: десять ресторанов - в Англии, два - в Нью-Йорке, Малайзия, Дубай, Стокгольм, а скоро – Сингапур и Китай. Но разговор с ним все равно сводится к России, где Михаил не был уже пять лет.
«Самый большой риск – когда мы ничего не делаем»
– Если ты не против помочь людям, которые думают о ресторанном бизнесе и мы могли бы сделать такой краткий курс школы Михаила Зельмана онлайн, то на какие бы вещи ты посоветовал обратить внимание начинающему ресторатору?
– Прежде всего нужно разобраться, что вы умеете лучше других, в чем вы разбираетесь. Что вы можете сделать для других (то, что они любят), только лучше, дешевле, красивее. Если вы не можете не сделать, то нужно обязательно это делать. Если вы предприниматель (человек с живым сознанием, пытливым умом), у вас постоянно возникают бизнес-идеи, просто идеи: написать статью, сделать это, поехать туда. Но мир так устроен, что нельзя сделать все. Если человек хочет построить ресторан, он должен понять прежде всего, почему он это делает.
– Допустим, есть продукт, в котором он лучший. Дальше возникает масса сложных вопросов. Где? Сколько что должно стоить? Как балансировать доходы и расходы?
– Надо начать делать. Самый большой риск – когда мы ничего не делаем. Нужно начать делать. В принципе, все очень понятно, просто. Желательно найти какого-то ментора – человека, у которого уже получилось это сделать, окружить себя правильными людьми, правильной командой и начать делать. Все равно все ошибки, которые вам предстоят, вы сделаете. Любой бизнес – это череда ошибок. Это иллюзия, когда мы думаем, что это только с нами случился такой кошмар. Нет, бизнес состоит из ошибок.
– Ты можешь рассказать про парочку своих ошибок?
– Парочка – это мало. Если я начну, то не остановлюсь. Например, я сейчас пропагандирую монопродуктовый манифест (делай меньше, да лучше; делай то, что ты любишь, в чем разбираешься), а мои первые рестораны были – оливье, стейк, борщ, кальян, пахлава, хинкали. Я говорил: нужны большие компании, мы построим 285 ресторанов. Сегодня говорю: не надо 285 ресторанов. Давайте будем иметь здоровый бизнес, давайте больше внимания уделять качеству.
– Эта цифра взята с потолка?
– Это только сейчас я придумал… Я пару капель в твой огород. Ты не возражаешь? Ты меня предупреждала об изнанке, а я о твоей изнанке. Вот у тебя передача – «Русские норм», вопросительный знак…
– Это восклицательный знак. Это утверждение.
– Если ты переведешь на английский и станешь спрашивать в Америке, в Англии этот вопрос, тебя засудят. [Если] ты подойдешь, спросишь: а испанцы – норм? Или подойти в Америке: вот вы мексиканец, а мексиканцы – норм?
– Это утверждение…
– Ну как можно сказать про какую-то национальность, что они норм или не норм в 21 веке? Это нельзя. Даже говорить о стране [так нельзя]. Мы можем говорить о политическом режиме. Северокорейский политический режим – это точно не норм. Сегодняшний российский политический режим – стопроцентно не норм. И мы все это понимаем. Больше того, и они это понимают, но так сложилось органично, возвращаясь к твоему вопросу про бургеры-лобстеры…
– Да, вопрос был про бургеры…
– Сегодня для нас как для компании так вопрос не стоит. В связи с тем, что, как ты правильно говоришь, у меня есть партнеры, стратегии, партнеры хотят капитализировать свои инвестиции, но это истекает из того, насколько наш бизнес готов к этой экспансии. Если мы поставили себе задачу открыть 200 [ресторанов] и не сделали основополагающих вещей, то есть не воспитали людей, поваров, и начали открывать 200 ресторанов, то мы обанкротимся. А если мы, например, сказали: ребят, хотим открыть 200, но наша задача, чтобы люди хотели работать, чтобы о качестве [думали], чтобы люди, которые приходят, говорили спасибо за бургеры, и это самая главная мотивация для нас – делать еще вкуснее бургеры. Это более важно.
– Правильные вещи – это продукт, удовлетворение покупателей?
– Правильная вещь, спасибо тебе тоже за вопрос, – это люди. Наш бизнес о людях. Все начинается с тех, кто работает в ресторане. Если они счастливы, если понимают, чем занимаются, если есть энергия. Не то что люди бегают и улыбаются – иногда и улыбаются, а ты понимаешь, что это не так. Самое плохое – это безразличие. Вот из этого материала можно слепить капитализацию, сделать что-то.
Я не могу думать обо всех и всех сделать счастливыми. Это невозможно. Люди, которые работают лично со мной, мне о них нужно думать. У них бывают какие-то вопросы, личные сложности. Мы все люди прежде всего. Важно мое небезразличие к ним. Хороший руководитель – тот, который может помочь.
– Проект Burger & Lobster стопроцентно состоялся. Это уже успех. Что для тебя критерий успеха?
– Для меня персонально – чтобы мы не теряли эту энергию, чтобы нам был небезразличен каждый бургер, чтобы мы думали о каждом лобстере. Чтобы возраст нашего ресторана (а ресторан становится неминуемо старше и старше, и в ресторанном бизнесе, как в проституции, это ключевая вещь)…
– В проституции, я думаю, это плохо работает.
– И в ресторанном бизнесе это плохо работает. Очень мало ресторанов становятся институциями. Обычно срок жизни ресторана, концепции – 7-10 лет. Единицы ресторанов работают 20-30, 100 лет. У каждого города, у каждого времени есть свои герои и есть свои рестораны.
– А может ресторанная компания стоить миллиард?
– Таких много примеров. Может и 85 миллиардов. Starbucks стоит же…
- Starbucks, McDonald’s. А может ли небольшая, частная, немасштабируемая?
– Могу ли я стать миллиардером? Нет. Ты много знаешь поваров-миллиардеров? Это абсолютно исключено, да и нет таких задач. Может, лет 20 назад были такие задачи, 15, 10 лет назад.
– Если ты не можешь стать миллиардером, насколько богатым ты можешь стать? Для людей это тоже мерило, одно из мерил успеха.
– Прелесть нашего будущего и вообще вся интрига нашей жизни в том, что мы не знаем нашего будущего. Если бы мы знали наше будущее, то смысл вообще этого мира пропал бы. Если вы хотите стать миллиардером, то не надо выбирать путь ресторатора. Я всем своим друзьям говорю: если бы я хорошо учился и был бы, например, программистом, то мир потерял бы супербургера.
– Не было бы бургера и лобстера.
– Да.
– Можешь назвать быстро пять главных трендов в еде, в которые мы все будем вовлечены в ближайшие 10 лет?
– Первый тренд: мы все не будем вовлечены ни во что. Мир масс-маркета уходит, люди хотят индивидуального. Кто-то будет веганом (кстати, большой тренд), кто-то будет есть салаты, кто-то после шести не будет есть, кто-то будет меньше мяса есть, кто-то будет… вот это на самом деле интересно… острую еду. В связи с тем, что рецепторы наши изменяются, в еду [теперь] добавляют очень много усилителей для вкуса: соль, перец, вкусы. Насыщенная специями еда становится все более популярной.
– Мяса меньше будут есть?
– Здесь очень важно. Мы живем в определенных иллюзиях: мир еще не настолько богат, как нам бы хотелось (хотя за счет глобализации он и стал другим и намного богаче), все равно мясо дорогое, особенно – говядина. Говядины будут есть больше, лобстеров будут есть больше. Но в культурах, к которым мы привыкли, в западных странах те, кого мы называем трендсеттеры, будут мяса потреблять меньше. В Лос-Анджелесе тренд – протеин. Сейчас опять уходят в протеин, мясной протеин, это возвращается.
– Есть место, в котором ты ни за что не откроешь Burger & Lobster? Москва?
– В Москве же санкции – я не могу возить туда своих лобстеров. Могу честно сказать: это к власть имущим. Я бы стал лобстером мира. Лобстеры у меня канадские, они под санкциями. Для потепления, я считаю, нужно отменить санкции, отменить санкции на лобстеры, которые из Канады прилетят в Россию – и это будут лобстеры мира.
«В России взятка – это средство общения»
– Скажи, пожалуйста, в чем разница в бизнесе ресторанном в России и за ее пределами?
– Ну, слава богу, ресторанный бизнес, насколько помню российский бизнес, ничем не отличается от здешнего. За одной разницей: здесь ты платишь адвокатам, чтобы получать все разрешения, а в России мы платили взятки всяким чиновникам.
– Можно сделать ресторан, не заплатив взятку?
– Ты меня спрашиваешь? Сейчас, надеюсь, что да. А тогда – нет.
– А как тогда? За разрешение? За здание?
– Ты понимаешь, в России взятка – это средство общения, средство доверия, выстраивания бизнес-отношений. В связи с тем, что в обществе нет нормальных способов выстраивания отношений, а взятка как бы роднит с человеком, объединяет, многие дают и берут взятки не потому, что им надо еще больше денег, а потому что это способ выстраивания взаимоотношений в обществе.
– Кто приходит – чиновник к бизнесу или бизнес к чиновнику?
– 50/50.
– То есть все виноваты?
– Не надо искать виновников. Вот у нас в России были гаишники. Человек каждый день выходит на дорогу, его каждый день могут арестовать за взятку. Он [выходит на дорогу] не потому, чтобы шубы и дома покупать, а чтобы выжить, накормить свою семью. Я не оправдываю гаишника. Но вы спросИте гаишников: ребята, вы хотите брать взятки? Они скажут: да вы что, мы постоянно рискуем, могут арестовать, конечно не хотим. Но общество наше отличается от цивилизованного, что нет институтов, которые давали бы людям другие способы выстраивать отношения в социуме.
– А почему ты думаешь, что сейчас это изменилось?
– Я хочу надеяться. Я в России был последний раз 5 лет назад. Думаю, что меняется. Не знаю, в лучшую или в худшую сторону, но меняется, потому что Россия – часть мира, не самая худшая часть, поэтому безусловно эти вещи меняются. Когда я жил [в России], взятка была нормой жизни, мы все выживали в буквальном смысле. Только когда люди выживают, такое отношение к взяткам в обществе может быть приемлемым. В цивилизованном обществе обществе то, что мы делали в России, – это не просто неприемлемо, а сразу просто… (жестами показывает решетку. - The Bell ). Не просто преступник, а бан в обществе. Сейчас мир становится более стабильным, благосостояние людей выросло значительно, на порядок, бизнес устаканился. Я думаю, что это поменялось. Своячество какое-то (ты человек моего круга, банды или ты член «Единой России») – такое, наверное, осталось, но в целом, наверное, все меняется.
– А в чем здесь [на Западе] разница? Мы платим за адвоката. За что?
– Ну что такое бизнес? Это культура и традиции. Здесь [на Западе] очень длинная традиция и ценности. Здесь бизнес не такой, как в России, где его раз и вырезали с 1917-го по 1991-й. Здесь есть преемственность, есть правила. Есть правила, которые человек не может знать, а адвокат знает. Он говорит: здесь лицензия может быть только до 10 часов или [предупреждает: здесь] возникает конфликт. Если возникают [проблемы], то потому что самоуправление очень сильное и люди вовлечены в управление своим районом просто конкретно, то быстро решаются. В связи с тем, что бизнес интегрирован в местное сообщество, изменения быстро и менее болезненно проходят, но тоже болезненно.
– Когда ты говоришь «здесь» – это про Америку, про Англию или вообще [про] западный мир ?
– Про цивилизованный мир. Западный мир, он разный. Америка и Англия – это очень разные вещи. Лондон и Ливерпуль – это два разных мира. Калифорния и Нью-Йорк – это две разные страны.
– А Китай и Азия будут цивилизованными или нецивилизованными в этой системе?
– Со временем будут цивилизованные.
– Но пока еще нет?
– Пока вообще нет. Ни разу.
– Вам в Китае понадобится какая-то смесь адвоката с партнером?
– Однозначно.
– Вы уже начали как-то это исследовать?
– Надо иметь локального партнера, который знает местную специфику, понимает, как взаимодействовать с местным истеблишментом. Без этого в Китае невозможно.
Как возродился Китай? Это возвращение диаспоры. Бизнес в Китае подняли этнические китайцы, которые жили в других странах, приехали и были связующим звеном западного мира… нет, не надо слово «западный» – цивилизованного. Китай хотел от ложки риса перейти к скоростным поездам.
То же самое произошло и в Грузии, нелюбимой Владимиром Владимировичем Путиным Грузии Саакашвили. Приехали молодые грузины, с образованием, с отсутствием советского опыта, и очень тяжело, очень болезненно для предыдущих поколений, для поколений как раз Путина и старше, сделали преобразования, которые точно отличают Грузию от той Грузии, которую я видел 20 лет назад.
Почему Михаил Зельман не ездит в Россию?
– В России такое возможно? Чтобы русская диаспора приехала и изменила страну…
– Мы хотим, чтобы Россия в один день стала Америкой или Испанией, стала цивилизованной страной. В один день это не происходит. Это очень длительная, болезненная задача. Конечно, в этом процессе очень важную роль играют элиты. А элиты в России – говно.
– Если говорить с представителями российской прошлой элиты и диаспоры за пределами России, то [становится заметно:] в отличие от других диаспор россияне хотят как можно скорее отстегнуться от России…
– [Когда] люди из России уезжали, – это были конфликты страшные, это было невероятное испытание. Мало людей уезжали из России по доброй воле или уезжали очень богатыми людьми. Большое количество беженцев. Это всегда разрыв очень тяжелый. Эмиграция – тяжелое испытание. Поэтому для людей психологически важно отрубить, отстроиться, оправдать [себя], что не зря ехали, а ради детей.
Люди, которые в 1917-м году уехали, думали, что вернутся. И не вернулись. Жить тем, чтобы вернуться – это (пожимает плечами)… Я не думаю, что Россия в один день изменится.
– 1917-й год, конечно, особая ситуация. Тогда сложно было вернуться. Но сейчас граница открыта. Почему лично ты не ездишь в Россию?
– У меня нет времени. У меня трое детей и много ресторанов.
– Настолько нет времени?
– Смотри. Когда я только уехал, мне было некомфортно, я ездил. Но в какой-то момент стало совсем некомфортно: мои друзья, мой круг общения в какой-то момент стали говорить: ну вы-то там, у вас там, а у нас тут так! Я стал чувствовать, что пошло разделение на вас и нас, как-то потерял сентиментальность общения. А через два года у меня родился первый ребенок, потом второй ребенок, потом третий ребёнок. У меня не было время ездить.
– Ты же продал бизнес своему партнеру.
– Продал.
– Искандеру Махмудову.
– Мы иногда говорим вещи и как бы со стороны не понимаем… Олигарху, владельцу медных заводов продать ресторанный бизнес…
– Этот бизнес по сути исчез.
– Я не продавал Искандеру. Думаю, что у Искандера были люди, в интересах которых он купил у меня, думая, что они будут управлять. А они, видно, обосрались.
– А первично было что – ты решил продать? Или решил уехать и поэтому продал?
– Я решил уехать, потому что написал монопродуктовый манифест. Я понял, что не могу быть частью того, что происходит в России. [Понял, что] возбуждаюсь, не получаю компенсацию внутреннюю, становлюсь более нервным, нездоровым, злым, жестоким. А хочу быть добрым и хорошим и получать удовольствие от того, чем занимаюсь.
– Это было связано с этим партнерством [с Искандером Махмудовым]?
– Нет. Пользуясь случаем, хочу сказать, что партнерство было отличным.
– Хорошо расстались?
– Я точно хорошо расстался. Ты спрашиваешь насчет партнерства – это надо всегда партнера [тоже] спрашивать.
– Есть всегда две точки зрения .
– Я очень благодарен: я очень многому научился. Где-то я сделал прекрасные вещи, а где-то подвел, но это и есть партнерство. Я разошелся прежде всего сам с собой: тот Миша Зельман, который был в России, и то, как он хотел видеть свое будущее, – эти вещи конфликтовали.
Как делать бизнес с металлургическим олигархом?
– Меня в твоей истории поразила следующая вещь. Мы с тобой ровесники, и я с трудом себе представляю, что я в 25 лет начинаю бизнес с Искандером Махмудовым. Я хорошо знала в 25 лет, кто такой Искандер Махмудов. Член списка Forbes, владелец медных заводов…
– Ты мне завидуешь?
– Абсолютно нет! Я редактировала заметки про индустрию в России и хорошо знала бизнес-практики в России. Тогда эти люди для меня были сильными мира сего. И опасными.
– Исчадиями ада.
– В силу того, что они были сильными мира сего, они были опасными. Где я? Там же, где и ты. Маленький какой-то ресторатор. И где они со всеми своими ресурсами? Каково тебе было?
– Мне было очень комфортно, очень нормально. Мы дружили, прежде всего. Общались. Они приходили ко мне в ресторан. У него был партнер Андрей Бокарев.
Надо немножко понимать то время. Когда я открыл свой первый ресторан вместе с моим старшим партнером Димой Немировским (то есть открыл, конечно, он, так как у меня не хватило денег оплатить свой взнос: бюджет насколько вырос, что я не смог оплатить)…
– Когда это было?
– Это был 1996–1997 год. Ресторан «Тамерлан» на Пречистенке. В Москве было несколько сотен ресторанов. Когда я продавал свой бизнес, в Москве было 15 тысяч ресторанов. То есть это был бум, это было невероятно интересное время. И мы были в хорошем смысле настолько ограничены и глупы, туповаты, что мы [решили]: вот мы сейчас империю построим! Без этого тоже невозможно. Без этого тестостерона невозможно ничего делать. Мне, соответственно, нужен был какой-то партнер, потому что в России у тебя должна была быть крыша. У тебя могла быть бандитская крыша, ментовская крыша или олигархическая. Конечно, я выбрал третье. Когда я был в партнерстве с Искандером, никакая…. (смеется ) никто не покушался на мои маленькие ресторанчики.
– То есть все началось даже раньше, чем я думала. Ты стал партнером Искандера Махмудова в 20 лет…
– Нет, это первый ресторан, который я самостоятельно открыл. Он подключился в 2002-м или 2003-м. Цифры я не помню. У меня такое слабоумие, что я все тайны уношу… я просто их не помню.
– Это вытеснение.
– Вытеснение. Многие друзья меня любят, потому что я умею хранить секреты. Я не помню, что мне они говорят. Он (Искандер Махмудов. - The Bell) подключился, когда уже было 5 или 9 ресторанов. Я принял решение создавать компанию АРПИКОМ, быть таким амбициозным крутышкой.
– Как вы познакомились?
– У меня был ресторан «Сан-Мишель». Когда его строил, то познакомился с Андреем Бокаревым, а он, соответственно, стал партнером с Искандером, и мы пересекались. Но Искандер был старший партнер, у него была своя тусовка. Мы больше дружили с Андреем. А потом так получилось, что и с Искандером тоже начали дружить. В моем понимании. Может, для Искандера иначе.
– Но это «неравный брак».
– Дружба и бизнес – это большая ошибка. Дружишь – дружи. Необязательно сразу «жениться», становиться партнерами и бизнесменами. Во-многом, те трудности, которые у нас появились, возможно, были связаны с тем, что у нас были и бизнес-отношения, и человеческие отношения. Если бы у нас были только бизнес-отношения, то, думаю, это могло предотвратить много негативных ситуации в бизнесе. А с моими новыми партнерами у нас шикарные отношения, именно бизнес-отношения. У нас есть совет директоров, профессиональный язык общения, поэтому не возникает никаких субкультурных проблем.
– То есть вы не сближаетесь?
– Да. Ну да. Ну я еще… я не человек свиты. Я могу на … послать независимо от положения, возраста. Могу спорить. Я в этом плане по своей программе. А в окружении больших людей, олигархов, у них свита существует, прайд.
Это часть субкультурного российского – специфики России. Потому что нету никаких институтов. Нету совета директоров, юристов, адвокатов, менеджмент действует по своим каким-то законам. Конечно, это очень важно. А я это не просто игнорировал, я в этом контексте никогда не мыслил. Наверное, и это сыграло роль в моем отъезде.
Почему Зельман гордится бизнесом с РЖД?
– Интересно посмотреть на твою эволюцию. Ты в какое-то время что-то поставлял Росрезерву, потом были какие-то поставки по «Сапсану» РЖД. Когда я об этом читала, то думала, что сложились бы обстоятельства по-другому, и был бы Зельман вместо Пригожина. Мыслил ты себе такое?
– Конечно, при определенных поворотах такое могло произойти. Но в силу моего характера, в силу моего ума (при том, что я не человек свиты, но очень быстро адаптируюсь, я быстро начинаю понимать другие культуры) я теоретически мог быть и на месте Искандера. [Впрочем,] на месте Искандера – нет (ну, по возрасту, по всему), но быть олигархом богатым [мог].
– Минигархом.
– Да, минигархом. Минибожком.
– Но почему не пошла эта тема с каким-то институциональным бизнесом? С госзаказами.
– С РЖД история простая. Когда мы создали уже достаточно большую компанию, то поняли, что нам нужны заготовки. В каждом ресторане чистить овощи глупо, делать основу для соуса глупо. Мы задумались о строительстве фабрики-кухни. Меня познакомили с бывшим директором комбината питания, который производит рацион для аэропорта Домодедово. Мне предложили взять его директором, построить предприятие. Он говорит: «А что тебе нужно? В РЖД есть конкурс, мы сейчас построим [комбинат питания] и как раз ты будешь брать с этого предприятия себе и плюс будет большой бизнес». Я говорю: «Да? Очень интересно». Мы пришли в РЖД, а РЖД говорит: «Мы запускаем «Сапсан», нам нужна еда, а мы в этом ничего не понимаем». Мы им говорим: «Мы тоже ничего не понимаем». Они говорят: «Найдите иностранную компанию, которая вам могла бы посоветовать, сможете участвовать в тендере?»
Мы наняли компанию, которая нас консультировала. Так все пошло. Потом мы построили и запустили в «Сапсанах» не только питание, но и сервис. Мы набирали людей, тренировали. Я считаю, что мы сделали классную работу. Мы запустили то, что лучше было сервиса в «Аэрофлоте», еды в «Аэрофлоте». И я очень горжусь этим проектом.
Потомственные бюрократы: кто переустроит Россию?
– Нет ощущения, что возможности, которые у тебя были в России, на самом деле были больше, чем здесь?
– Я что в России, [что здесь] всегда занимался ресторанами. Еда, питание. У меня здесь, например, в Хитроу склад на (вау!) 40 000 лобстеров!
– Полтора миллиона лобстеров. На меня произвело впечатление, да.
– Я занимаюсь тем, что знаю, что люблю. Что-то для меня новое, в чем-то уже разобрался, но это все в рамках индустрии питания. А многие, кто уехал – вот Женя (основатель «Евросети» Евгений Чичваркин. – The Bell), например, – построили миллиардный бизнес. Женя вообще был и есть герой России.
Настоящий человек, который своим примером показал, как можно построить бизнес для миллионов людей из ничего. Он совершенно другого уровня, масштаба человек. Я был директором ресторана, уехал и остался директором ресторана. А у Жени объемы и амбиции, это не его уровень.
У Жени амбиции быть министром экономики новой России. И в этом гораздо больше смысла, чем [в назначении] Алексея Улюкаева или нынешнего министра экономики. Одна из проблем нашей страны в том, что Дмитрий Анатольевич Медведев или Владимир Владимирович Путин ничего в своей жизни не сделали. Они потомственные бюрократы, поэтому мы и воспроизвели страну-бюрократию.
Нам нужна свежая кровь. В хорошем смысле. Что такое институт распределения власти? Ничего же страшного, если бы они отдали чуть-чуть своей власти людям другой крови, с другим взглядом. Они вот привлекли Михаила Прохорова создать, он начал с использования «Единой России», там денежку, здесь собрал, [кого-то] переманил на свою сторону и вроде уже 25-30% голосов. «Много», – подумали наверху и закрыли проект. Неправильно.
– Решили, что им это угрожает?
– А угрожает им совершенно другое. В конечном итоге, когда они встретятся лицом к лицу с истинным русским народом… И они это очень хорошо знают. Единственная альтернатива – создавать конкуренцию. Будет политическая конкуренция, – будет и экономическая конкуренция. Поэтому, когда Путина пришел к власти… Это была катастрофическая ошибка – пустить Путина во власть. Не потому что он плохой человек. Человек он как раз очень хороший: привел своих друзей, они стали богатыми людьми, он никого не предает. Но во власти нужен был человек немножко другой.
– Который бы летал? Был бы с идеей?
– В России недостаточно иметь амбиции попасть в учебник истории. Нужен мессия. Нужно изменить, нужно показать людям другую жизнь. России нужен не Проханов, не Дугин, ей нужен Иосиф Флавий, который напишет историю, у которого будут амбиции создать новую страну, нужен Нельсон Мандела, Ганди.
Циники не могут менять курс страны. А в России нужно не только курс поменять. А нужно, чтобы люди поверили. Поверили в то, что жизнь может быть другой.
– Откуда такой человек возьмется?
– Я тебе предлагаю прийти в церковь и в молитве постараться…
– Можно нет?
– Или в медитации, в йоге постараться… Ты у меня спрашиваешь? Я про сосиски и бургеры.
– Это был человек, который про сосиски и бургеры и думает о России. Забавное сочетание: «Я простой повар, но тут у меня набор идей».
– Каких идей? Нет у меня никаких идей. Я просто констатировал факты. Я как любой думающий человек… Тем более у меня было время на эту рефлексию. Нельзя же просто так взять и уехать.
– Есть ли шанс, что ты вернешься назад?
– Конечно. Такой же, как и тот, что не вернусь. Будут какие-то аргументы, будет понимание – вернусь. А могу в Америку уехать. Я живу в Лондоне, но могу в Америку.
«Здесь нет Басманного правосудия»
– Тебе нравится в Америке?
– В Нью-Йорк я люблю приезжать. Жить мне тяжело здесь. В Лондоне мне шикарно. А в Нью-Йорке тяжело.
– Немножко в сторону. Ты слышал историю про «Теремок»?
– Кто же не знает эту историю.
– Человек говорит, что его рестораны в США закрылись, потому что Америка против России.
– Глупости могут нести и умные, и хорошие люди. Наверное, владелец «Теремка» достаточно умный человек, чтобы сказать такую глупость. Я не знаю, что в России происходит. Можно сказать, это чушь, глупость. Я могу сказать: мой ресторан закрыли, потому что дискриминируют русских. [Будут] суды, сразу CNN приедет. Это можно миллиардером стать, просто подать в суд на власти Нью-Йорка за дискриминацию русских.
– То есть ты хочешь сказать, что абсолютно невозможно, что его ресторан закрыли?
– Все возможно, это конкурентная страна. Но если меня закроют, потому что дискриминируют евреев или русских, у меня есть возможность пойти в суд. То же самое со списками в Лондоне или в Англии. Тереза Мэй может кому-то что-то запретить, дать указание в МВД, но она десять тысяч раз подумает, потому что политический шум может поменяться в другую сторону и ее политические конкуренты могут использовать это против нее.
Каждый человек может защитить себя в суде, потому что суд независим. Там нет Басманного правосудия. Когда я слушаю новости из России, у меня начинают желваки ходить, я начинаю злиться. По поводу Кирилла Серебренникова. Представить, что Кирилл Серебренников создал специально преступную группу, чтобы украсть деньги у Министерства культуры и купить себе квартиру. Я в это не верю. Это несправедливый суд. Мне часто говорят: они обналичили и украли деньги. Украсть деньги могли, но создать преступную группу во главе с Кириллом Серебренниковым – это Басманное правосудие.
Также меня всегда бесило слово «реабилитация». Есть [например] Ежов. Преступник. Все это знают. Но его надо оправдать, потому что он не был немецким шпионом. Его надо осудить за убийства, за расстрелы. Но оправдать за то, что он немецкий шпион, мы обязаны. Почему я говорю, что элиты в России говно? Потому что допустили слово «реабилитация», а не пересмотр каждого дела. Мы решили забыть эту историю, замазать. Поэтому у нас всплывает вопрос с царской семьей. 70 лет правили люди, которые не просто убили царя, отрубили голову, как во Франции, а убили всю семью, детей, а потом в кислоте растворили. О какой морали и нравственности мы можем говорить?
– А как это распутать?
– Откуда я знаю, как распутывать. К большому сожалению, элиты… мы часто путаем народ и элиты. Если спросить у людей, нужен ли честный суд, то они скажут: «Очень нужен». А на самом деле народу не очень нужен: ему нужно, чтобы пенсия была вовремя, чтобы к участковому врачу не было очереди. А независимый суд нужен как раз элитам. Президенту нужен. Чтобы его семья не уезжала потом в Америку, как у Сталина, или не была отправлена в тюрьму. А чтобы была нормальная преемственность, передача власти.
Мы в конечном итоге построили некую неконституционную монархию. Строили государственный капитализм, демократию, а построили такую примитивную…
– А 2% – это предприниматели?
– Это люди, которые производят. Нефть, газ, металл. Деньги же откуда-то берутся, на столе появляются. Прелесть нашего мира в том, что мы можем использовать лучшие практики этого мира. Не нравится, как в Америке, – сделайте, как в Японии. Но то, что сейчас построили, воспроизвели, – это примитивно и никого не устраивает.
Гражданин Израиля и России
– Я тебе приведу твою цитату. В одном из интервью (читает ): «Был момент, когда я сидел следил за новостями: будут сейчас штурмовать Мариуполь или не будут, вспыхнет полномасштабная война или не вспыхнет. Я являюсь гражданином Израиля и России. Я боялся, что из Великобритании сейчас меня просто-напросто интернируют. Я боялся, что меня выгонят из Англии». А сейчас ты не боишься, что тебя выгонят?
– А сейчас я не боюсь.
– Почему?
– Потому что я уже подданный.
– Это связано с иммиграционным статусом?
– Связано со статусом. И изменилась обстановка. Тогда это виделось как возможность полномасштабного конфликта. Тем более что (хочу я или не хочу) я агент влияния России. И Абрамович тоже агент влияния.
– Охлаждение отношений имеет последствия для тех, чьи деньги находятся в Англии.
– Мои пара копеек в Англии находятся давно. То, что я продал в России, – источники понятны. Я, к сожалению, с Владимиром Владимировичем Путиным не связан. Если бы я был связан с Владимиром Владимировичем Путиным, я был бы миллиардером, владельцем нефтяных пароходов. Но я с ним не связан, и мне бояться лично на эту тему нет никакого смысла. А люди, которые являются частью связки с Владимиром Владимировичем, они напуганы, потому что это давление как раз, мягко говоря, к тому, чтобы элита в России задумалась о том, как все устроено вообще. Такое впечатление, что наши элиты вдруг выстроили отношения с Марсом. Детей стали отправлять учиться на Марс.
– Тебе как выходцу из России это создает какие-то проблемы?
– Мне – нет. Мне вообще никаких проблем. Я считаю, что Россия великая страна. В моих друзьях, олигархах тех же, есть много хорошего и полезного, к чему бы я хотел иметь причастность. А к тому, что сейчас происходит в России, я просто не хочу быть причастен.
– Миша, я поражена тем, какой ты идеалист. Я ожидала встретить прагматика, который подсчитывает выручку с каждого препарируемого лобстера, а встретила ресторатора-идеалиста. Интересное сочетание.
– Я хорошо подготовился.
В течение пяти лет ресторан «Пушкинъ» был популярнейшим местом встреч деловых партнеров. Многочисленные столики оккупировались сотрудниками самых разных компаний. Однако полгода назад часть бизнес-сообщества переместилась в новое, расположенное по соседству французское кафе «Ле Гато». За полгода владелец кафе Михаил Зельман дал несколько интервью разным СМИ, где заявил, что намерен сделать из «Ле Гато» сеть из 30 точек. Главный редактор Анна Людковская встретилась с Зельманом, чтобы поговорить о популярности его заведения и узнать о пути ресторатора в этот бизнес.
Решение пригласить Михаила Зельмана на встречу «без галстука» я приняла после беседы с Алей Дмитриевой, директором по маркетингу «Ле Гато». «Это удивительный человек, молодой, а уже профессиональный топ-менеджер. Таких на ресторанном рынке почти нет», – примерно в таких словах она описывала мне владельца «Ле Гато». В сообществе рестораторов у Зельмана действительно хорошая репутация. Аркадий Новиков в интервью журналу «Компания» назвал его одним из самых профессиональных рестораторов. Сейчас компания Зельмана «Эриола», помимо «Ле Гато», управляет ресторанами «Сан-Мишель», «Колбасофф» и «Шафран». Свой оборот «Эриола» не разглашает.
Встретиться Михаил Зельман предпочел в своем «Ле Гато» на Тверской, 23, а блюда мы выбирали из меню «Сан-Мишеля», расположенного в том же здании. По совету Зельмана, я, как и он, заказала тартар из лосося и бокал белого вина. От горячего Михаил предпочел воздержаться, пообещав «присоединиться» ко мне уже за десертом. Я выбрала сибаса со спаржей в сливочном соусе.
Первый вопрос – почему мы встречаемся именно в «Ле Гато». Михаил отвечает, что не хочет надолго отлучаться из кафе, чтобы оперативно решать возникающие вопросы. Действительно, во время беседы ресторатор подписывал приносимые сотрудниками документы и разговаривал по телефону, обещая собеседнику через 10–15 мин. закончить интервью и присоединиться, кажется, к дегустации сыров.
В ресторанный бизнес Михаил Зельман попал случайно. Пять лет назад он – один из руководителей таможенного склада в Московской области – вместе с партнером решил открыть ресторан для неформального общения и встреч. «Что-то вроде парадного офиса», – объясняет Зельман. (Название того заведения он раскрывать не стал, мое предположение о «Сан-Мишеле» не подтвердил, но, впрочем, и не опроверг.) В управлении «парадным офисом» партнеры участия не принимали, наняв профессионального управляющего. Михаил говорит, что желания заработать денег благодаря ресторану у него не было, однако проект неожиданно оказался прибыльным.
Биография ресторатора типична для многих молодых бизнесменов. Михаил Зельман не успел получить высшее образование: сразу после школы, которую закончил экстерном, он занялся бизнесом. Такое решение Зельман принял под впечатлением от предпринимательской деятельности старшего брата и работы отца – директора завода. В институт будущий ресторатор решил не поступать: по его словам, предметов, которые его интересовали, в середине 90-х студентам еще не читали. Вначале Михаил устроился стажером на биржу, затем вместе с партнерами занялся продажей путевок в гостиницу «Жемчужная» – в то время лучшую в Сочи.
Сложно представить, как 15-летний мальчик начал настолько быстро делать карьеру. Спрашиваю, как его воспринимали коллеги. Что это за люди и неужели они могли относиться к Зельману-подростку всерьез? «Должно быть, товарищи и не воспринимали меня всерьез, – размышляет Михаил. – Первый партнер был старше меня лет на десять. Но мне очень хотелось все узнать, поэтому с ними я не спорил, не перечил. Понимаете, у меня ощущение, что между временем, когда я продавал путевки, и сегодняшним днем прошла целая вечность».
Через пару лет после «жемчужного» бизнеса Михаил занялся экспортом шкур крупного рогатого скота. «Мы покупали сырье в российский регионах, а затем продавали итальянцам. Кожа шла на производство обуви», – вспоминает он. После того как крупный рогатый скот в России «закончился», Зельман, поработав в других компа-ниях, занялся таможенным бизнесом.
Именно из-за этого успешного проекта Михаилу не хватило времени, чтобы принять участие в создании первого французского кафе в Москве. «Ко мне пришел управляющий Саша Затуринский (сейчас совладелец «Бэд-кафе») и сказал, что нашел отличное помещение, – вспоминает он. – Мне же заниматься этим было некогда, на таможне стояло около сотни машин».
Идея попробовать себя в ресторанном бизнесе всерьез возникла у Михаила уже через год после открытия «парадного офиса». «Я восемь лет занимался предпринимательством, а потом понял, что это не профессия и, зарабатывая деньги на российской действительности, нужно еще приобрести бизнес, где можно стать настоящим профессионалом, – рассказывает Зельман. – Рестораны были не то чтобы в конце списка, я о них вообще не думал. Но однажды, проанализировав рынок, понял, что именно сетевой ресторанный бизнес может быть перпективным».
Первым сетевым проектом стало «Ле Гато» – кафе на французский манер (оно должно стать сетью до конца этого года). По словам Зельмана, единичные рестораны («Шафран», «Сан-Мишель», «Колбасофф») не являются приоритетными для компании. Хотя из «Шафрана», возможно, вырастет сеть восточных кафе или фаст-фудов, но уже под другим названием. К «Колбасоффу» Михаил тоже относится как к полигону для экспериментов: сейчас ресторатор разрабатывает формат пивных ресторанов (первое заведение обещает открыть к концу года). В начале августа открылись сразу три новых заведения – рыбный ресторан «Белуга», франко-итальянский ресторан «Борго» и кулинария «Делис».
Инвестиции в построение сети «Ле Гато» Михаил Зельман не раз называл в различных интервью (в 2003 г. они составят около $3,7 млн). На мой вопрос, почему, в отличие от большинства ресторанных компаний, он раскрывает такие цифры, Зельман ответил, что размер инвестиций не является коммерческой тайной. «Я отношусь к тем людям, которые считают, что ресторан – это не атмосфера, а бизнес, – поделился он. – Я хочу, чтобы наша компания не просуществовала один день, а вышла в лидеры, поэтому мы планируем бизнес, рассчитываем бюджеты и стараемся быть открытыми». По словам Зельмана, бюджет «Ле Гато» был выполнен с погрешностью в пару процентов. В будущем «Эриола» планирует продавать в регионы франшизу на «Ле Гато», причем ее главная ценность, по мнению Михаила Зельмана, будет в технологии.
Правда, о «компании изнутри» Зельман рассказывает нехотя, отказываясь отвечать на некоторые вопросы. К примеру, «Эриола» активно пользуется услугами консультантов, однако названия компаний (за исключением Magram MR) Михаил не раскрывает. Он также не ответил на вопрос о начальнике отдела кадров, объясняя, что не хотел бы видеть имен кое-каких сотрудников в прессе: «Мне кажется, что мы закончим выстраивание мотивационных схем только тогда, когда продадим этот бизнес». Спрашиваю о структуре компании. «Как у всех: логистика, отдел хозяйственного обеспечения, склад, производство»…
Наверное, он прав.
После полуторачасовой беседы, так и не дождавшись сибаса с десертом, Зельман со мной прощается, объясняя, что ему нужно вернуться к работе.
Дважды прослушав запись интервью, я так и не смогла понять, какие менеджерские приемы использует Михаил Зельман в управлении своей амбициозной компанией. Как следствие – неясным осталось и то, какими методами он собирается строить огромную сеть французских кафе, по количеству точек приближающуюся к российскому «Макдональдсу».
Анна Людковская
С Михаилом Зельманом, основателем сверхпопулярных ресторанов Goodman, Burger&Lobster и других, мы встретились, чтобы поговорить
, прежде всего,
о бизнесе. Но разговор ушел в совсем заобл
а
чные сферы – к концепциям добра и зла, достоинства и счастья. Михаил Зельман был главным героем нашего
Сколько у вас всего сейчас ресторанов в Лондоне?
Всего 18. У нас уже тринадцать Burger&Lobster , три Goodman и по одному Zelman Meat , Beast и Smack Lobster .
По какому принципу вы выбираете, где будет сеть, а какой из ресторанов делать отдельно стоящим?
Это прежде всего зависит от того, насколько к иде е ресторана применима франшиза. Если сама по себе идея тиражируема, то мы развиваем сеть. В случае Zelman Meat я изначально строил ресторан, у меня нет амбиций развивать его как сетевое заведение, хотя здесь возможен франчайзинг в нескольких городах мира. Но это именно штучная история, построить сто ресторанов Zelman Meat я не планирую. А вот в случае Burger&Lobster из одного ресторана вполне может получиться сто.
Чем больше, тем лучше в данном случае? Больше ресторанов – больше прибыль?
Сеть подразумевает амбиции, а амбиции подразумевают рост, доминирование. Поэтому, безусловно, когда я развиваю сетевые рестораны, то они амбициозны и агрессивны. И нам хочется откры ва ть все больше и больше точек . А индивидуальный ресторан - это, скорее, про удовольствие от процесса, в котором постоянно совершенствуешься в чем-то одном. Не тиражируешь, а работаешь над тем, чтобы отдельный продукт сделать цельным и уникальным.
Сетевой ресторан предполагает разные города и страны, ты не можешь остановиться, ты получаешь удовольствие от того, что открываешь еще и еще. А здесь ты получаешь удовольствие от того, что уже есть, и от того, что это постоянно становится лучше. То есть я бы сказал, что сеть - это амбиции, гормоны, экспансия, агрессия даже, а индивидуальный ресторан - это спокойствие и мудрость.
Сфера ресторанного бизнеса вообще во многом связана с удовольствием. Насколько значимой составляющей оно является лично в вашей работе? Насколько это вообще для вас важно - доставлять удовольствие и получать его?..
Безусловно. Просто мы называем это «experience» - опыт. Мы стараемся менять жизнь людей к лучшему, доставляя им положительные эмоции , а опыт, который делает жизнь более интересной, обогащает.
То, что успешно работает в Лондоне, может так же успешно работать в других городах или у Лондона есть своя специфика?
В Лондоне у каждого района есть своя специфика. В ресторанном бизнесе очень важно самому быть в ресторане, чувствовать людей, для которых готовишь, понимать их потребности. Люди очень консервативны в еде.
Даже в Лондоне?
Везде вообще: человек сам по себе консервативен в еде. Если я вам сейчас предложу съесть каких-нибудь тараканов…
Я с удовольствием, я как раз совершенно неконсервативный человек.
Это подтверждает то, что в любом правиле есть исключения. Вы – исключение. Но люди в своей массе очень консервативны. Если мы заглянем в холодильники свои х друзей, то вряд ли мы найдём там большое разнообразие продуктов, обновляющееся от недели к неделе.
В пищевых привычках люди достаточно постоянны. И ресторан – это всегда отражение социума, отражение культуры. А в связи с тем, что в каждом районе Лондона - своя богатая культура и своя история, это значит, что успех в Сити абсолютно не будет гарантировать успех в Шордиче, и наоборот.
Есть, конечно, примеры типа Макдональдса, но это тоже, скорее, исключение, чем правило.
Мы заговорили о тараканах, и мне стало интересно: вы себя гипотетически видите владельцем какого-нибудь «тараканного» ресторанчика? Или вы работаете только с тем, что хорошо знаете и умеете?
Я знаю хорошо то, что мне интересно и что меня волнует, и стараюсь развиваться в тех вещах, которые я люблю давно, с детства. Если посмотреть на мои рестораны, это все о стейке, бургере, с небольшими добавлениями крабов, лобстеров. Все-таки я больше о мясе.
Что самое сложное в организации ресторанного бизнеса в Лондоне? Многие говорят про дорогую аренду. А что еще?
Я могу сказать, что аренда очень дорогая, но это удерживает рынок от любителей, новичков. Для меня, безусловно, аренда очень высокая, и в некоторых местах я себе ее не могу позволить. Но основной фактор – это я и команда. Если я в хорошей форме и полон сил и команда это чувствует, то мы наполнены энергией, и тогда никакая аренда нам ни по чем, мы всегда найдем выход, всегда сможем адаптировать
свои
идеи к существующему рынку.
Вдохновение для вас – важный элемент работы?
Состояние. Иногда мы путаем перевозбуждение с вдохновением, это очень индивидуальный процесс. Настоящее вдохновение – история редкая, но мы очень часто приписываем ему разные эмоциональные состояния, которые его имитируют.
С другой стороны, профессионализм и заключается как раз в том, чтобы не делать вдохновение краеугольным камнем в работе? Оно приходит и уходит, а работа должна продолжаться.
Абсолютно. Поэтому я позиционирую себя как ремесленник, и мы действительно ремесленники. Наш профессионализм заключается в поддержании качества в существующих ресторанах. И чем опытнее я становлюсь, тем больше ответственности я ощущаю за все то, что открыл. Поэтому и вдохновению я порой не рад, так как нужно, в первую очередь, делать хорошо то, что уже есть.
Это напомнило мне старую московскую байку о том, как на какой-то ресторанной конференции обсуждали проблему стабильности, поддержания качества в ресторанах. И тут просыпается Митя Борисов, который спал до этого, и говорит: «У меня во всех заведениях качество стабильное – г..но».
У Мити берут интервью в журнале «Деньги» и в конце спрашивают (а мы дружим с Митей): «Вот ваши друзья, Михаил Зельман, собираются выходить на IPO, а вы не собираетесь выходить?» Он говорит: «Вы знаете, мне так плохо после вчерашнего, что я собираюсь выйти на улицу подышать воздухом».
Сейчас у Мити Борисова здесь «Жан-Жак» - то есть тоже идет экспансия?
Вместо «Жан-Жака» они сделали бар Zima c Лешей Зиминым. Им в Лондоне занимаются Игорь и Люба Галкины.
Они, конечно, мощно поменяли концепцию «Жан-Жака». В том смысле, что здесь, возможно, еда была лучшего качества, но в целом довольно скучно. «Жан-Жак» утратил свой московский полубогемный шарм.
Это то, что я им говорил: «Надо повеселее, выпить, попроще…» Сейчас Митя в Питере больше, вот он там открыл «Рубинштейн», и это успех. Очень важно чувствовать город, знать его. А приехать сюда наездом - не работает. Ника Борисов, Митин брат, занимался «Жан-Жаком», но тоже уехал. Приехал, уехал.
То есть вы бы на их месте сделали по-другому все? Именно здесь, в Лондоне?
Я бы не делал в Лондоне ничего ради того, чтобы отметиться. Вот я просто переехал сюда. Я в Москве все продал и переехал.
А вы всегда любили Лондон?
Я, как бы правильно сказать… Понимаете, люблю я очень стейк на косточке - это я очень люблю. А по своей сути я еврей, который родился в России, работает в Лондоне, но гражданин Израиля.
То есть тот, кого называли раньше «космополит безродный»?
Да. Но на самом деле я больше американец - по своему сознанию, менталитету. Мне хорошо везде, где моя семья, где мои дети и где я могу быть свободным.
Наверное, ваш комфорт зависит и от того еще, насколько хорошо в той или иной стране вести любимый бизнес?
Однозначно.
Легче ли вам сейчас, уже владея многими ресторанами, открывать новое место?
Чем больше я работаю, тем сложнее мне открывать заведения, потому что я чувствую ответственность. Раньше это было как акт любви. Открытие ресторана было сопоставимо с оргазмом. Наверное, потому что я был моложе.
А сейчас я уже смотрю на это как на свое будущее: а что с ним будет через пять, через десять лет? Что будет, если я вдруг остыну к этому? И для меня это очень большая ответственность, особенно после России.
В России я построил бизнес с нуля, и был момент, когда в моей компании работало больше двух тысяч человек. И я каждого человека знал в компании, каждого. И просто взять, уехать, оставить все это для меня было очень непросто. Сейчас я уже не настолько легкомысленный и взбалмошный, и каждый ресторан для меня - очень ответственное дело.
За вами никто тогда не поехал?
Ключевые люди, например, мой партнер Илюша Демичев, со мной переехал. Гоша Бухов-Вайнштейн, мой партнер, который управляет здесь бизнесом, приехал первый. Володя Бородин, ваш коллега, он был главным редактором газеты «Известия», сейчас в Америке занимается бизнесом. Мы все друг друга знаем с детского сада, ну, со школы. И мы вместе командой уезжали. А вот ребята, которые непосредственно работают в ресторанах, нет. Почему? Потому что дальше нужно работать с теми, кто хорошо знает местную специфику.
В вашем офисе совершенно не чувствуется, что компанией владеет русский, и с сотрудниками совершенно непонятно , с кем можно говорить на русском, с кем - нет. Обычно у наших есть такая специфика: мы возим маленькую Россию, то есть нам важно говорить на своем языке, быть окруженными своим каким-то менталитетом… А у вас совершенно британский офис.
Основные люди, с которыми я начинал здесь работать, - один американец, другой канадец. Я действительно космополит и в хорошем, и в плохом смысле этого слова. Я думаю, что Сталин бы меня расстрелял в первых рядах, когда он с безродными космополитами боролся. Но при этом я, когда переехал в Англию пять лет назад, не говорил на английском. С тех пор учился и учусь. Успокаивает только то, что в моей профессии не настолько идеально нужно знать язык. Когда ресторатор говорит с акцентом, ему это только придает шарм. А относительно «возить с собой маленькую Россию»… Я вам могу сказать, что я вожу ее так или иначе, потому что хоть и мы живем в большом, глобальном мире, я все-таки сознательную свою жизнь прожил в России. И несмотря на то, что я органически, физиологически не могу многие вещи переносить, которые сейчас в нашей стране происходят, я кровь от крови, плоть от плоти русский человек.
Понимаю.
Поэтому про меня и пишут как про русского. В России про меня пишут как про английского ресторатора, а в Англии – как про русского ресторатора. Я просто на эту тему не заморачиваюсь. Знаете, многие стесняются русского происхождения или гордятся им. Я отношусь к этому прагматично.
У вас нет цели «мимикрировать», стать сильнее «британцем»? Или, наоборот, остаться русским во что бы то ни стало?
Я уже непридуманно чувствую себя космополитом. Но сейчас я думаю по поводу своих детей… Русского человека можно в толпе всегда разглядеть: у нас как будто всегда что-то случилось, всегда неуверенность в завтрашнем дне. И конечно, я хотел своим детям дать свободу, чтобы они в совершенстве знали язык, чтобы они были такими же уверенными, как британцы, американцы, чтобы они могли выбирать, где им жить, что им делать - в отличие от меня, когда я был заложником той среды, в которой существовал. Но сейчас я понимаю, что это у них уже и так есть, не нужно ничего специально для этого делать, не нужно создавать какие-то декорации. Единственное, думаю, важно теперь учить детей языку программирования, потому что, как раньше был английский, теперь именно он становится универсальным языком общения в будущем.
Ваши дети - граждане какой страны?
У них три гражданства: русское, британское и израильское. Жизнь может так сложиться, что еще какое-то появится. Они уже знают русский, английский, точно будут знать еще минимум два языка. Что еще я могу им дать, исходя из своего жизненного опыта, из того, чего мне не хватало в жизни? Честно могу сказать, что мой переезд (а дети у меня родились здесь) и все сложности, которые я пережил и переживаю, будущим детей абсолютно оправдываются. Сразу снимаются все вопросы. Я не хотел бы, чтобы им приходилось жить в той обстановке неуверенности в завтрашнем дне, в которой мы жили. Особенно с провозглашенным курсом нашего правительства на стабильность.
У нас же как? Если провозглашать курс на стабильность, то точно будет все нестабильно.
И это порождает, конечно, колоссальное количество комплексов и вещей, которые не позволяют раскрыться личности настолько, насколько это возможно здесь. Со стороны, вроде бы страны ничем не отличаются, по большому счету. Если бы прилетели инопланетяне, они вряд ли бы поняли наши различия. Но основное, что нас отличает, - это, конечно, абсолютная неуверенность в завтрашнем дне.
Открывать рестораны - наверное, один из самых надежных способов привнести в новую культуру часть своей, самому сродниться с новой?
Я стараюсь использовать сильные стороны моей многокультурности, тот факт, что я знаю русскую культуру и живу в английской. Но я не пытаюсь быть англичанином… Я пытаюсь быть хорошим человеком, это уже, поверьте, не так просто.
Особенно в бизнесе.
Да. И быть хорошим бизнесменом. Это две вещи, которые у меня забирают все время. И быть еще англичанином или быть русским - мне просто не до этого.
Насколько сложно в бизнесе оставаться хорошим человеком? Или это такая же жесткая штука, как политика , - такая же лицемерная, многослойная?
А кому легко оставаться хорошим человеком?
Школьному учителю, монаху, наверное, проще…
Если вы почитаете о жизни монахов, то узнаете о внутренней борьбе , которая происходит внутри них . Или посмотрите на христианские иконы: кто стоит в первых рядах в чистилище? Вы увидите как раз монахов, священников, у них вообще суд свой. Или возьмем ученых: они изобретают самые благие вещи, а как потом будут использовать их изобретение - никто не знает.
Безусловно, в каждой профессии присутствуют вопросы морали. Действительно, политику тяжело не стать лицемером… Но, как показывает история, как раз в те моменты, когда настоящие, великие политики умеют проявить свою человечность, мы как цивилизация переходим на новый этап. Поэтому даже у политика, я уверен, идет внутренняя борьба. И лицемерие – это проявление этой внутренней борьбы.
В бизнесе то же самое. Безусловно, есть профессии, ремесла, которые позволяют человеку максимально раскрыться. Например, пекарь или кондитер. Это, как правило, люди немножко блаженные, в хорошем смысле. Они видят результаты своего труда, произведенн
ы
е своими руками, они находятся в совершенно другой системе ценностей. Я бы так сказал: тяжело всем, но соблазнов, когда ты занимаешься бизнесом, уже не говоря о политике, конечно, в 100 крат больше, чем у пекаря.
Часто видят, как вы тоже что-то своими руками делаете. Например, жарите стейк в своих ресторанах. Для вас это что прежде всего: пиар, контроль качества или чистое удовольствие?
Все здесь, как правило, вытекает одно из другого. Но прежде всего я получаю от этого удовольствие, потому что очень тяжело делать хорошие вещи, если ты их не любишь по-настоящему. Но как результат – это пиар. И мотивационная программа для сотрудников, потому что ребята видят, что они работают с человеком, для которого это такой же важный труд, как и для них. Это тоже очень действенно. Или, например, приходит в мой ресторан доктор-стоматолог, говорит: «И ты что, готовишь?!» Я же не спрашиваю его, когда прихожу к нему лечиться: «Ты еще и зубы делаешь?!» Или не говорю актеру: «Ты еще и на сцену выходишь играть?!» Все-таки мы забываем, что ресторатор – это ремесленник. Мы привыкли к некому образу предпринимателя…
Который только руководит кем-то, да?
Да. Это очень оправдано временем. Когда я начинал ресторанный бизнес, ресторанов было всего штук 500 в Москве. Ничего не было, и я должен был быть хорошим предпринимателем, организатором. Но когда конкуренция выходит на определенный уровень, нужно просто уметь делать что-то лучше других. Это может быть еда, интерьер, еще что-то. Я стараюсь лучше всех жарить мясо.
Но при этом вам нравится наверняка еще и внимание публики, и признание вообще?
Когда я дома, я люблю тарелки убирать со стола, люблю посуду мыть. Люблю не в плане того, что сам процесс такой приятный.
Просто я считаю, что человека отличает от обезьяны именно то, что мы моем за собой посуду, и что мы делимся с другими едой, и что мы с удовольствием можем готовить для кого-то другого.
Все проявления человеческого мне нравятся, я это люблю. Поэтому я горжусь этим и с удовольствием это делаю. И люди это чувствуют.
Ваш продуктовый манифест многие называют гениальной идеей. Вы видите подражателей?
То, что я написал в продуктовом манифесте, было и без меня, я ничего там не придумал. Даже если вспомнить времена Советского Союза, который я не люблю всеми фибрами своей души, то там была пельменная, чебуречная, пончиковая и так далее. Уже не говоря об итальянских пиццериях. Я просто это адаптировал к современному миру, сказал: «Ребята, если мы хотим быть успешными, нам надо на чем-то фокусироваться. Лучше меньше да лучше, чем больше, но так себе». Такая была идея. То есть идея монопродуктового манифеста - это не сделать один идеальный продукт (идеальный может быть только у Бога), а стремиться к тому, чтобы работать над качеством, работать над тем, чтобы делать что-то лучше всех.
Я , когда готовилась к интервью, вспомнила про суперпопулярное место в Лондоне, которое называется L’Entrecôte .
Я их знаю.
У них тоже идея монопродуктовости: они больше 50 лет по всему миру подают только стейк с картошкой.
Они были моими вдохновителями. Когда никто не верил, что можно в ресторане подавать одно блюдо, я говорил: «А как же «Антрекот»?».
Важно ли для вас общаться с коллегами по цеху - русскими и нерусскими?
Очень важно. И с русскими очень важно. Я делаю мастер-классы специально два раза в год в Нью-Йорке и в Лондоне. Приглашаю коллег с Запада, с Востока, и мы проводим такие обсуждения, семинары. Я там тоже что-то вещаю. Это очень важно. Я не люблю праздное застолье и просто длинное общение даже со своими друзьями, но при всей своей какой-то асоциальности я настолько жаден до общения в контексте вещей, которые действительно мне интересны! Я готов часами рассуждать о сервисе, спорить, соглашаться, не соглашаться, аргументировать, слушать.
Если бы мы с вами сели обсудить какой-нибудь сериал, например, вы бы быстро потеряли интерес?
Нет, я с удовольствием. Просто я чувствую, что на такие разговоры энергии трачу много, а выхлопа нет. Единственное, с женой могу это обсуждать. Вот сериал «Girls» нам нравится. Просто великолепный. «Игры престолов» тоже очень люблю, смотрю.
Есть ли в ресторанном бизнесе люди, которым вы завидуете?
Да нет, людям завидовать не надо. Мы все умрем, понимаете. Чем лучше что-то получается, тем жальче все это терять, конечно…
Вы выглядите довольно счастливым человеком.
Ну да, если вот сейчас. А через 15 минут вы можете подумать по-другому. Хотя я искренне могу сказать, что я мегасчастлив. Есть вещи, которыми я не могу не гордиться. И все, что со мной в жизни происходило, - это все меняло мою жизнь к лучшему, даже самые ужасные вещи. Поэтому грех жаловаться. Дай бог каждому такое.
Возвращаясь к ресторанному бизнесу - я заменю слово «завидуете» на «ориентируетесь». Есть ли у вас ролевые модели?
У меня колоссальное количество ролевых моделей, очень много. Даже этой комнаты не хватит, чтобы мелким почерком все имена написать. В принципе, все люди, которые смогли превзойти свой эгоизм, начали созидать, работать для других и при этом находить смирение в этом - заслуживают моего уважения.
В Москве вы часто бываете?
Очень редко.
Не тянет?
«Не тянет» - не совсем правильная формулировка. Я всегда своим товарищам, особенно в России, говорил одну простую вещь.
Все знают, почему уехал Бродский. Все знают, почему уехал Довлатов, или почему «уехали» Барышникова. Но никто не задает себе вопрос, почему они не вернулись, когда у них была возможность. А это же главный вопрос.
Почему многих людей не тянет обратно? В чем вообще главная культурная, ценностная проблема современной России? Почему она не вписывается в сегодняшний мировой контекст? Мы многого не умеем. Мы многое разучились производить или даже не производили никогда. Но что мы умеем делать лучше всех в мире, причем настолько тонко, изящно - это обижать друг друга. Вот насколько мы умеем унижать достоинство друг друга, настолько мы ничего другого делать на этом фоне не можем.
А с другой стороны, мне кажется, что любить друг друга, на разрыв аорты, тоже мало кто так умеет.
Я не спорю с этим. Любить и унижать очень часто преподносится в одном флаконе , как шампунь и кондиционер. Но все-таки унижение достоинства – это то, что может случиться один раз и поменять личность навсегда. И люди, для которых достоинство является основной ценностью, не могут это пережить. Мы должны понять, что достоинство человека намного выше, чем успех государства или социума в целом, и что успешное государство или успешное общество состоит , прежде всего , из людей, для которых достоинство является основной ценностью. Пока в России этого не поймут, мы никуда не сдвинемся дальше.
Если бы к вам за советом пришел новичок с крупной суммой денег и сказал, что хочет открыть ресторанный бизнес в Англии, что бы вы ему посоветовали?
Если денег очень много, я сказал бы: «Купи себе шикарную лодку и два года плавай вокруг мира, отдыхай, наслаждайся». Потому что от этого хотя бы останутся положительные эмоции. А от спущенных денег будут только пустые переживания.
Фото: Анастасия Тихонова, пресс-служба Михаила Зельмана
В Киеве закончился международный форум «РестоПрактики». В течение трёх дней рестораторы, шеф-повара, специалисты по кофе и другие профессионалы выступали с докладами о ресторанном бизнесе Украины, России и Великобритании и делились опытом. The Village побывал на форуме и записал самые интересные тезисы участников. В первом выпуске: московский ресторатор Михаил Зельман («Гудман», «Филимонова и Янкель», «Колбасофф»), открывший в Лондоне стейк-хаус «Гудман» и монопродуктовый ресторан Burger & Lobster, ставший невероятно популярным.
Монопродуктовая концепция
Михаил Зельман
Создатель компании «Арпиком », которая объединяет более 30 заведений в Москве, Лондоне, Киеве и Цюрихе. Среди них: «Гудман», «Филимонова и Янкель», «Колбасофф». Живёт в Лондоне. Сейчас занимается развитием сети монопродуктовых ресторанов Burger & Lobster , в меню которых всего два блюда по одинаковой цене.
Начинал я свою ресторанную карьеру с того, что в меню моего первого ресторана на Тверской были борщ, котлеты, суши, устрицы, и всё это - в одном месте. Сейчас же я искренне верю в то, что ресторан, в котором всего одно блюдо и оно сделано хорошо, может быть популярным и финансово успешным.
Я принял участие в открытии более 50 ресторанов - это ужасно стрессовый процесс. Это и стало причиной переосмысления ресторанного бизнеса для меня - так появился «монопродуктовый манифест». К чему нужны все эти проблемы с обучением официантов меню, в котором сто позиций? Или как добиться от команды поваров стабильно высокого качества приготовления всех блюд изо дня в день? Как научить правильно готовить и подавать 30, 50, 100 блюд? У этой задачи нет стандартного рецепта успеха, и в каждом своём новом ресторане я снова сталкивался с этой проблемой. Какие там двадцать блюд? Мне бы хотя бы одно сделать хорошо.
В Burger & Lobster, например, в меню только бургеры и лобстеры. Официантам не нужно учить меню, его даже в бумажном виде нет. Посетителям не нужно долго мучиться выбором - мы его сделали за них, оставив лишь два основных блюда. Мы сняли даже денежный вопрос: и бургер, и лобстер стоит у нас одинаково - 20 фунтов.
Огромный выбор и альтернатива - это первый шаг к шизофрении. Мы делаем выбор за наших гостей.
Проблема любого ресторана в том, что это очень изменчивый бизнес. Невозможно выстроить полностью оптимальную схему работы персонала и закупки. Всегда бывают продукты, которые приходится выбрасывать, и продукты, которые закончились. А этого не должно быть.
Главный двигатель моей монопродуктовой концепции - это лень. Мой опыт дал мне возможность полностью пересмотреть подход к тому, что я делаю и как я это делаю. Монопродуктовые рестораны позволяют экономить на каждом этапе работы, от закупки оборудования до затрат на электроэнергию. У меня на кухне Burger & Lobster стоит несколько пароконвектоматов, в которых готовятся лобстеры, а также гриль и мясорубка для бургеров. Плюс холодильники. Ничего лишнего. Техники - в разы меньше, чем в любом другом ресторане. И всего три повара, которые могут быстро накормить одновременно и двадцать, и сто человек.
Лобстеры мы готовим самым простым способом - на гриле или на пару.
Ещё есть дополнительные блюда: мы готовим лобстер-роллы, а также калифорнийский бургер без булки в листьях салата айсберг. К блюду подаются чипсы и салат. Альтернативы для гарнира нет, и на это никто не жалуется.
Всё готовится на одном и том же оборудовании одними и теми же поварами. Если мы начнём увеличивать количество оборудования или штат, расходы лягут на потребителя.
За день во всех наших четырёх ресторанах бывает около трёх тысяч человек. Ежедневно у нас съедают больше двух тысяч живых лобстеров. Это два авиаконтейнера в день. Сейчас мы крупнейшие покупатели лобстеров в Европе. Скоро хотим стать первыми в мире. Пока наш конкурент - одна сеть из Юго-Восточной Азии.
Чаще всего выбирают, конечно, лобстеров (60 %), бургеры на втором месте (30 %), лобстер-ролл на третьем (10−15 %).
Лобстеров мы возим из Канады. Я специально сам ездил в Канаду к поставщикам и возил их в Лондон. Объяснял, почему продавать больше, но дешевле - выгодно. Мне удалось создать систему прямых поставок без промежуточных звеньев. Благодаря нашей активности, в Великобритании даже отменили пошлину на лобстеров - я не представляю, какое огромное лоббирование пришлось бы провести в правительстве, чтобы в России вышел подобный закон.
Наши цены удивляют всех: сложно найти такое же место в Лондоне, где можно было бы купить целого лобстера за 20 фунтов. Но люди приходят к нам не только из-за цены. Люди верят, что мы готовим лобстера лучше всех. У нас стоят большие аквариумы - лобстер-танки. Каждый день нам приходит два контейнера живых лобстеров. А свежесть - один из главных показателей качества.
Мои ценности - это толерантность, космополитизм и глобализация. Их нет в Москве. Поэтому я и переехал в Лондон. Переезд для меня не был простым. Переезд - это всегда огромный стресс.
Открытие монопродуктовых ресторанов на Украине пока,
при нынешнем темпе роста бизнеса, не является возможным
Прежде чем открыть новый ресторан, я ищу ответ на вопрос: «Как твоя еда может изменить человека к лучшему?» В Burger & Lobster я даю возможность всем почувствовать себя комфортно: почти все могут заплатить за лобстера 20 фунтов - и бизнесмен, и студент. На вечер у нас нет резервов - всем приходится стоять и ждать в очереди одинаковое время, если внутри нет мест.
В ресторанном бизнесе я выработал для себя три правила. Первое - нерешаемых проблем не бывает - это аксиома. Второе - никаких войн, только сотрудничество. Часто нам кажется, что цели у нас и бизнес-партнёров одни, но это иллюзия и самообман. Все люди разные и мотивы у всех всегда свои. И это не повод для войны. Нужно уметь договариваться. Третье - дерево в поле всегда уязвимо, а лесу - защищено. Обмен знаниями важнее, чем знания сами по себе. Делясь своим опытом на «РестоПрактиках», я не выращиваю для себя будущих конкурентов. Мы все делаем общее дело - кормим людей.
Я вижу, что рестораторы ищут новых знаний за рубежом и уже готовы выйти на новый уровень качества своих проектов. В Киев я приехал по личному приглашению Авроры Огородник и Игоря Сухомлина, которые недавно приезжали в Лондон. Многие уже успешные рестораторы мечтают о том же, о чём мечтал я: о своём ресторане в Лондоне. Я готов делиться своим опытом и знаниями об этом абсолютно другом ресторанном рынке. Специально для этого мы в ближайшее время запускаем «Школу успеха Михаила Зельмана». Курс будет длиться неделю. За это время мы с рестораторами посетим около двадцати знаковых ресторанов Лондона, встретимся с их владельцами, управляющими и шеф-поварами. Я в этой школе буду и ментором, и модератором. Многие мои друзья и партнёры уже выразили желание поучаствовать в проекте. Менторами, например, будут Аркадий Новиков, Евгений Чичваркин, Максим Валецкий.
С точки зрения логики, мне стоит сосредоточиться на расширении сети Burger & Lobster. У нас уже сейчас больше ста заявок на франшизу. Но с точки зрения моих ценностей, нужно продвигать монопродуктовые концепции в целом. В планах у меня новые сети.
Открытие монопродуктовых ресторанов на Украине пока, при нынешнем темпе роста бизнеса, не является возможным.
Лондон и Нью-Йорк - это безоговорочные трендсеттеры современности.Если у них это работает, значит и у нас рано или поздно эти идеи также будут успешны. Вспомните только об экспорте американской монопродуктовой культуры: «Макдоналдс», «Старбакс», Apple - это работает.
Сегодня глобализация, космополитизм и толерантность стирают национальные границы
Концепция монопродуктовых ресторанов - это отражение на конкретном рынке абсолютно общих, глобальных процессов, которые имеют отношение к разным областям. Их причины - развитие технологий, ускорение времени и потребления. Производители предлагают всё, что есть - и провоцируют у потребителей защитную реакцию от бесконечного выбора и связанного с ним хаоса. Появляется необходимость в сервисе по выбору «за тебя» и «для тебя» чего-то нужного.
В «ресторанах» Средневековья не было огромного меню по вполне объективным причинам: тогда его просто не могло быть. Теперь мы ограничиваем его толщину абсолютно сознательно. Существует мнение, что цивилизация развивается циклично. В отношении потребления мы тоже приходим к тому, с чего всё начиналось. Появляются настоящие глобальные ремесленники, которые предлагают небольшой выбор уникальных продуктов (один телефон, один планшет и так далее). На собственном опыте, открыв в начале этого года в Лондоне свой первый монопродуктовый ресторан Burger & Lobster, я убедился: этот тренд применим и на глобальном ресторанном рынке.
Сегодня глобализация, космополитизм и толерантность стирают национальные границы. Они позволяют нам, россиянам, открывать в Лондоне и Цюрихе стейк-хаусы, в которых американское мясо готовится в испанских печах, и делать их самыми популярными и успешными. Я не стану утверждать, что изобрёл велосипед. Никто не говорит о том, что до этого не было подобных монопродуктовым ресторанам заведений. Были чебуречные, пельменные, пиццерии, но они существовали вне существующей сейчас всемирной конкуренции, которая заставляет нас создавать «культ одного блюда» и стремиться сделать его совершенным.
Предлагаю вам несколько критериев, по которым ресторан можно отнести к монопродуктовому
